مدیریت موج نو: تفوق و عمومیت یافتن استراتژی های کنترلی خاص به عنوان ابزارهای منضبط ساختن کارکنان

استراتژی های موج نو:

  • خلق و ابداع نوعی چشم انداز مشترک
  • ایجاد سازمان های مسطح تر و با سلسله مراتب کمتر
  • ایجاد انعطاف و آزادی بوسیله استقلال دادن به کارکنان از طریق توامند ساختن آنان
  • ارتقای کارآفرینی و ریسک پذیری مبتنی بر محیط و پیش بینی تغییر در بین مدیران
  • توسعه مهارت های مدیریت از راه دور به طوری که کنترل مدیریت از راه دور قابل اعمال باشد
  • ایجاد سازمان های منعطف تر با محوریت تیم ها و گروه های کوچکتر

مدیریت موج نو

کنترل رسمی:

جایی است که نخبگان سازمانی به صورت هدفمند ترتیبات اجتماعی و فنی خاصی را به منظور هدایت رفتار زیردستان در جهت های مطلوب برقرار می سازند.

کنترل رسمی اشاره به فرآیند ها و شیوه های عمل سلسله مراتبی هر روزه ای دارند که معطوف به حصول اطمینان از این مهم هستند که نیروی کار بالقوه  اعضای سازمان در رابطه با انجام وظایف سازمانی شان به بروز و ظهور رسیده باشد. با این حال اعمال کنترل رسمی بر موجودات انسانی همراه پیامد های ناخواسته ای است که عمدتا شامل 3 مورد است

  • رفتار غیر قابل پیش بینی: رفتار آن ها از طریق معنا بخشی شان هدایت می شود و این امر می تواند به پیامدهای ناخواسته و اغلب غیر قابل پیش بینی منجر می شود
  • کنترل غیر رسمی(سو رفتار سازمانی): شیوه های عمل، ارزش ها، عقاید هنجاری، مقررات غیر اداری، شبکه های پیچیده سازمانی، الگوهای عضویت ومراکز نفوذ وارتباطی دورن و میان گروه های تشکیل دهنده سازمان و در دل ترتیبات رسمی تشکیل می گردد که بوسیله این ترتیبات رسمی مشخص نگردیده اند. مثال : میدان جنگ
  • پیچیدگی و مسایل پیاده سازی: چهار عامل کلیدی که این پیاده سازی را پیچیده می نماید:
    1. برای بعضی وجوه باید هدف مشخص شده باشد که آنچه باید بدست بیاید را مشخص نماید.
    2. ابزارهایی جهت ارزیابی تعیین شود تا عملکردهای کاری انحرافی با منطبق شناسایی شود
    3. تمهیداتی انضباطی جهت اصلاح انحرافات از اهداف تعیین گردد
    4. ابزارهای جهت پاداش دهی به شیوه ای مناسب تعیین شود تا رفتار تقویت گردد.

مدیریت موج نو

سه گونه مهم از کنترل های رسمی در ارتباط با انجام یک وظیفه سازمانی:

  • درون داد منابع وظیفه: منابع انسانی ، ارزش ها یا نگرش های انسانی، فناوری، مواد خام که از طرق مختلف با هم ترکیب شده اند.
  • فرایند های تبدیلی وظیفه: افرادی که درتیم ها کار می کنند که درون داد ها را جهت تولید طیفی باهم ترکیب می کنند
  • برون دادهای وظیفه: کالا و خدمات، سود و زیان، مشتری راضی و ناراضی

مدیریت موج نو

انواع کنترل های رسمی

  • بروکراتیک: تعیین هویت و کنترل بوسیله قوانینی که رفتارهای وظیفه ای مناسب را از پیش مشخص می کنند
    1. این کنترل مستلزم وضع قوانین و رویه های غیر شخصی برای تاثیرگذاری بر عنصر تبدیلی کار (عقلانیت رسمی) از طریق مشخص کردن این که فرد متصدی چه چیزی را چگونه کجا و چه زمانی باید انجام دهد
    2. این کنترل ها طیف رفتار اعضا را محدود کرده، پیش بینی رفتار آن ها را افزایش داده و احتمال اینکه الزامات ادراک شده سازمانی بر رفتار افراد حکمفرما شوند را فزایش می دهد
    3. فرایند های کنترل بروکراتیک منجر به اشکال جدید مطالعه کار(کارسنجی) و مهندسی صنعتی می شود که از آنها جهت تعیین استانداردهای روشی، تقسم کار و جریان های کاری طرح ریزی شده استفاده می گردد.
    4. در اینجا خطر انباشت قانون  وجود دارد چراکه وقتی اشتباهی رخ میدمد قانون دیگری در جهت رفع آن ایجاد می شود که هیچ تمهیدی در جهت حذف قانون قبلی در آن اندیشیده نشده است
    5. یکی دیگر از معظلات آن جابجایی هدف  است که ابزارها تبدیل به هدف می شود و بدین سان انجام اثربخش یک وظیفه جای خود را به توجه افراطی به پیروری از قوانین می دهد.
    6. این قانون ها زمانی که پیوستگی وظیفه وجود داشته باشد مانایی دارند
  • نتیجه ای: تعیین هویت و کنترل بوسیله نتیجه بدست آمده توسط فرد
    1. در کنترل نتیجه ای تلاش می شود تا با مشخص کردن آنچه عاملان باید در انجام کار بدان دست یابند بر عملکرد کاری اعمال کنترل کرد به جای مشخص کردن چگونگی انجام وظیفه و همواره بر پسایندهای رفتار  عامل متمرکز می شوند تا رفتار واقعی
    2. به جهت ارزیابی این فرایند ها همواره طیف وسیعی از ابزارها و فعالیت ها به منظور کنترل اهداف وجود دارند اما کنترل های مبتنی بر نتیجه به ناچار تعدادی از این گزینه های را بر می گزینند.
    3. کارت امتیاز خوان به کنترل کنندگان کمک می کرد تا اهدافی را که می توانند با سیستم های مدیریت عملکرد در قالب شاخص های خاص ترجمه شوند واطلاعات جامع تری ارائه کنند را انتخاب نمایند. آنها برای اندازه گیری عملکرد چهار مجموعه شاخص ملاحضات مالی(هزینه و درآمد)، روابط و رضایت مشتریان، فرآیند های داخلی کسب و کار و توانایی سازمان برای یادگیری، تغییر و بهبود  را در نظر می گرفتندکه وقتی این سنجش ها تنها در این ابعاد موفقیت ظاهری به افراد پاداش و یا تنبیه در نظر می گرفت موجب عدم رضایت آنان می گشت.
    4. هر زمان که در سازمان تغییری رخ می دهد به معنای این است که کنترل های نتیجه ای بر ابعاد عملکرد نادرستی در آن متمرکز گشته است.
  • فرهنگی: تعیین هویت و کنترل بوسیله ارزش های افراد (عدم تمایز سازمان رسمی و غیر رسمی)
    1. کنترل فرهنگی تلاشی است به منظور تحت اختیار درآوردن آنچه کارکنان با خود به سر کا می آورند و محور چیزی است که وود آن را مدیریت موج نو نامیده است. این ساز و کار کنترلی در راستای هماهنگ سازی و اشاعه عواطف، هنجارها و ارزش های خاص(کنترل های غیر رسمی) که هم سو با آنچه که مدیریت گمان می کند بر وظایف فعلی مهم است (کارکنان) بر ابعاد مختلف درون داد تاکید می ورزد.
    2. تاکید این کنترل بر ایجاد فرهنگ مشترک در سرتاسر سازمان است به طوری که تمامی اعضا به اهداف تعیین شده توسط مدیران (به عنوان مثال یک فرهنگ برتر، کارتیمی، کنترل کیفیت جامع) متعهد باشند.
    3. یکی از اهداف مهم کنترل فرهنگی تغییر دادن سازمان غیر رسمی وایجاد استقلال مسئولانه به نحوی است که این بعد نیز در راستای الزامات مدنظر نخبگان سازمانی عمل کند که نتیجه محتمل آن حکم فرما شدن نوعی جدایی میان زندگی شخصی و باورهای سازمانی در جهت بهره وری و کارایی بیشترسازمان ها خواهد بود.
    4. برای حصول این امر باید مهندسی تغییرات صورت پذیرد که در جهت موفقیت آمیز بودن آن باید نه تنها درک روشنی از ماهیت فرهنگ های موجود کارکنان داشته باشد بلکه باید برداشتی از چگونگی و چرایی شکل گیری این فرهنگ ها در ابتدای کار، چگ.نگی تاثیرگذاری این ابعاد فرهنگی بر اثربخشی سازمانی و اینکه کدام عنصر باید تغییر کند باید صورت پذیرد.

مدیریت موج نو

تغییر فرهنگی از نگاه موج نو: ( شرکت مایکرو سافت)

مدلی پنج مرحله ای در جهت مدیریت این تغییر تبیین گردیده است

  • چشم انداز استراتژیک روشن که هدف و مقصد را نشان دهد
  • مدیران ارشد باید به ارزش های جدید و اعمال فشار متعهد باشند.
  • مدیران ارشد باید فرهنگ جدید را از طریق رهبری نمادین اشاعه دهند.
  • ازطریق اصلاح ساختارها، اطلاعات و سیستم های کنترلی و سبک مدیریت به حمایت تغییر بپردازند
  • اعضای سازمان را از طریق استخدام، آموزش و یا کاهش نیرو تغییر دهند.

مدیریت موج نو

تفاوت فرهنگ شرکتی و فرهنگ سازمانی

  • فرهنگ شرکتی اشعار به ارزش ها و معانی مورد حمایت مدیریت ارشد دارد
  • فرهنگ سازمانی اشعار به الگوهای محتمل متنوع فرهنگی موجود در یک سازمان ( سازمان غیر رسمی) دارد

مدیریت تغییر فرهنگی به عنوان فعالیتی فن سالارانه که توسط مدیران ارشد هدایت می شود مطرح شده است. این فعالیت فرایند فنی است که مستلزم کاربرد دستورالعمل های مدیریتی نشات گرفته از نظریه موج نو است و در مورد افرا بی اطلاعی انجام می شود که تصور می شود ارزش ها و باورهای فعلی آنها تا حدودی مسئله ساز است و نیاز به معالجه دارد. لذا جهت اینکه این تغییر را موفقیت آمیز بدانیم باید درونی سازی سیستم شناختی و عاطفی تجویزشده  باید رخ دهد که از طریق نفوذ اجتماعی ، تمکین و تعیین هویت این امور صورت خواهد پذیرفت

همواره در این تغییر فرهنگی ظاهرسازی(وانمودگری) وجود دارد که دلیل آن وجود سازمان های غیر رسمی، عضو بودن در طبقه اجتماعی مشترک، پیوند های سایسی و اتحادیه های تجاری می تواند از این عوامل باشد. معمولا این تغییرات در سازمان هایی که فعالیتهای خودمدیرتی، شرکت های دانش محور دارای پرداخت بالا و کارکنان با تحصیلات بالا محتمل تر است و همچنین تلاش هایی مانند برون سپاری، کوچک سازی و لایه زدایی نیز می تواند به این امر کمک رساند.

چالش های اساسی در نحوه مدیریت سازمان

  • تغییر جهت به سمت جهانی شدن، عصر فراصنعتی و الگوهای جدید کار که نه تنها برگشت پذیر نیستند بلکه سریع تر نیز می شوند
  • عدم اطمینانی که ا کنون به علت اینکه در کنار ظرفیت در حال رشد گزینه های فنی، محاسبه ناپذیری پیامد های آنان نیز افزایش می یابد در جامعه معاصر فراگیر شده است
  • این تحولات بازتاب های مهمی برای سازمان ها دارند که این عدم اطمینان ها که بخش مهمی از آن ها ناشی از نیاز برای انطباق سریع مستمر با بازاری است که به نظر می رسد مدام پیچیده تر، متلاطم تر و غیر قابل پیشبینی تر از قبل می شود

مدیریت موج نو

عوامل موثر بر قابل قبول بودن اشکال مختلف کنترل (ماتریس)

  • در ربع اول وظایف یکنواخت، تحلیل پذیر و پیش بینی پذیر هستند و نتایج کار ثابت و قابل اندازه گیری می باشند. بنابراین کنترل های نتیجه ای(پست مدرن) و بروکراتیک(عصر مدرنیته) قابل قبول هستند.
  • در ربع دوم وظایف استثناپذیر، تحلیل ناپذیر و پیش بینی ناپذیر هستند ولی نتایج کار ثابت و قابل اندازه گیری می باشند. بنابراین کنترل های نتیجه ای پذیرفتی و بروکراتیک ناپذیرفتنی هستند.
  • در ربع سوم وظایف یکنواخت، تحلیل پذیر و پیش بینی پذیر هستند و نتایج کار بی ثابت و غیرقابل اندازه گیری می باشند. بنابراین کنترل های نتیجه ای غیرقابل قبول و بروکراتیک قابل قبول هستند.
  • در ربع چهارم با مشکل ترین وضعیت روبرو هستیم وظایف استثناپذیر، تحلیل ناپذیر و پیش بینی ناپذیر هستند و نتایج کار بی ثابت و غیرقابل اندازه گیری می باشند. تحت این شرایط تنها کنترل های فرهنگی ماخذ مور قبول می باشندچراکه فرصت اعمال کنترل بر اساس ارزش ها و اهداف مشترک و ایجاد حس قوی انسجام را به وجود می آورند.

همچنین بدلیل همین عدم وابستگی به دانش مربوط به وظیفه و نتایج، کنترل فرهنگی در هر ربع مشخص شده قابل قبول است.

محوریت مدیریت موج نو این اندیشه است که چالش های استراتژیکی که سازمان ها اکنون با آن مواجه اند، سازمان های فرابروکراتیکی را می طلبد که ویژگی مشخصه آن ها مبتنی بر دانش بودن، دانش بر بودن و نزدیکی به مشتریان است. در آن ها سطوح رسمی سلسله مراتبی از طریق لایه زدایی  و تمرکز زدایی کم شده و شبکه ای شده اند تا بتوانند مرزهای نفوذپذیری در ارتباط با محیط ایجاد کنند. این سازمان ها به کارکنای واجد عملکرد بالایی نیازمند هستند که انعطاف پذیری کارکری نیز داشته باشند. کارکنانی که به شیوه ایم مسئولانه قادر به اعمال بصیرت انسانی و نطباق با تغییرات مستمر باشند.

مدیریت موج نو

مزیت کنترل فرهنگی در برابر هزینه های آن

  • کاهش نیاز به نظارت، اندازه گیری و ارزشیابی عملکرد وقتی که ارزش های مناسب درونی شده اند.
  • تفاوت های ادراک شده در منافع از طریق پایه گذاری یک فرهنک مشترک به حداقل می رسند.
  • چابکی سازمان ها را نسبت به محیط تجاری که هر روز در تغییر وناپایداری است را افزایش می دهند.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

X
سوالی دارین؟